銷售人員薪酬制度的新發(fā)展
1.個性化薪酬
銷售人員報酬制度中個性化薪酬的出現(xiàn)是為了滿足新一代銷售人員的特點，尋求對 員工激勵的化應運而生的一種全新的薪酬模式。它滿足銷售人員個體個性化需求， 提高對薪酬的滿意程度，提高薪酬與銷售人員個人生活的關聯(lián)程度。
個性化薪酬制度的制定是建立在充分的企業(yè)與銷售人員雙方針對薪酬制度的充分溝 通基礎上，企業(yè)建立-•整套富有彈性的薪酬結構框架，在此框架范圍內(nèi)可以進行自由組 合,并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應的變更。銷售人員可以選擇&己的 薪酬組合方式，它主要的特點是：多樣性、定制化和動態(tài)性。也正是由于員T.的需求的多 樣的、動態(tài)的，所以其報酬也應該突破單一的現(xiàn)金形式。每個員工可以按照事業(yè)發(fā)展、工 作和個人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合。
 1.內(nèi)在薪酬
1)個人晉升和發(fā)展機會。隨著組織結構的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來越短， 員工的晉升空間變小了，那么如何才能留住這些員工呢？內(nèi)部輪崗制度正在取代梯子式 晉升，這是一種企業(yè)內(nèi)部的橫向調(diào)動，對于員工來說不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的 經(jīng)驗。
2)心理收入。心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素，共同創(chuàng)造出來 的情緒上的滿足感。對于心理收入，如果企業(yè)與員工互動得當，這將是一個“雙贏’’的項 目。企業(yè)主如果忽視了員工的心理收入，就會造成員工的流失。
3)生活質(zhì)量。生活質(zhì)量問題是傳統(tǒng)薪酬體制中關注極少的問題。將這一因素注入 薪酬體系，要求企業(yè)重視員工的生活質(zhì)量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通 過雇傭雙方的溝通，進行有效的時間管理，完全可以做到既提高員工生活質(zhì)量，又不降低 企業(yè)的生產(chǎn)力^
2.外在薪酬
1)保障薪酬——基本工資。基本工資對員工來講是基本生活保障部分，針對銷售 人員流動性強的特點，基本工資要具有市場競爭力。
2)激勵薪酬——獎金。獎金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工達到了某個業(yè)績水 平或創(chuàng)造某種盈利后獲得的收入。它可以以現(xiàn)金形式發(fā)放，也可以以股權形式發(fā)放。將 員工的業(yè)績和企業(yè)的業(yè)績結合起來，使員工發(fā)揮出更大的潛能。
3)彈性薪酬——菜單式福利。菜單式福利最基本的特點是：個性化與可選性。員 工在規(guī)定的時間和現(xiàn)金范圍內(nèi)，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃。首先， 菜單式福利項目很好地滿足人才的需求。其次，菜單式福利具有彈性。最后，菜單式福利 的方式也在不斷創(chuàng)新，除了讓員工參加到自身的福利設計以外，還可以按照員工福利需要 推出“福利組合”。
4)補充薪酬-額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業(yè)工作，或者在 企業(yè)界擔任一個特殊的職務，因而有權接受的特殊優(yōu)惠待遇。這是一種價值等同于現(xiàn)金 的收入，因而受到員工的青睞。
 個性化的銷售人員薪酬制度在企業(yè)總體薪酬支付成本不變的情況下，限度的滿 足員工的要求，可以使薪酬的效用化。但是個性化薪酬制度可使企業(yè)的薪酬管理成 本大幅度提升，對人力資源管理要求更高。現(xiàn)階段采用個性化薪酬的企業(yè)多為企業(yè) 銷售人員多元化的銷售企業(yè)，如某國際品牌產(chǎn)品銷售部門，由于員工背景差異如不同民 族、國籍的員工，銷售人員個人需求差異性較大，且企業(yè)有較成熟的人力資源管理體系，銷 售人員薪酬制度采用個性化薪酬制度，并運行良好;現(xiàn)有大部分采用個性化薪酬制度的企 業(yè)多為部分運用，如運用于銷售隊伍高層、特定部門（如海外銷售部）、特定員工群體（如關 鍵性崗位任職人員或稀缺型銷售人員），有利于對核心員T.的績效激勵，因此還是極具競 爭力的薪酬模式。
2.寬帶薪酬
寬帶薪酬的基本思路是將每一個銷售崗位的薪酬空間拉人，取消原來狹窄的工資級 別帶來的工作間明顯的等級差別，根據(jù)銷售人員的能力和丁作表現(xiàn)設定較多的小的薪酬 等級,形成一種相互交叉的寬帶薪酬安排。在寬帶薪酬體系設計中，員工不是沿著公司中 的薪酬等級S次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可 能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)屮的流動是橫向的，隨著能力的提高，他 們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即 使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。
寬帶薪酬使普通銷售人員在本崗位卜.成才的愿望大大加強，具有良好的激勵投人，激 勵隊伍穩(wěn)定的作用。過去，的銷售人員薪酬的增長和職業(yè)成K只有當主管、提經(jīng)理一 條路，大量的銷售人員離開銷售線，給企業(yè)銷售活動造成很多影響。寬帶薪酬制 度，使銷售人員在業(yè)務性崗位同樣能夠依據(jù)銷售績效貢獻拿到高薪酬，而避開傳統(tǒng)的職位 晉升一座獨木橋。在銷售崗位上的良好業(yè)績，能夠獲得與主管、經(jīng)理人員同等，甚至更高 的薪酬回報。使企業(yè)用人真正做到人盡其才，充分調(diào)動銷售一線人員工作積極性，使企業(yè) 人力資源利用率達到化。
寬帶薪酬模式具有以下優(yōu)勢：
1)打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作崗位之間的等級差 別，有助于企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展。
2)引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的 技術和能力，并在本職崗位上不斷提髙績效也可以獲得較高的報酬。
(3)有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在寬帶薪酬體系下，由 于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員T.樂意通過相關職能領域的職 務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
但是寬帶薪酬也會使員工晉升較以往更加困難；且經(jīng)理在決定員工工資時有更大的 自由，因而使人力成本有可能大幅度上升；寬帶薪酬制度對企業(yè)人力資源管理能力要求較 高，存在適用面有限等問題。
3.知識薪酬
知識薪酬是--種將薪金與知識和技能聯(lián)系起來，而不是僅僅與員工所做的工作相聯(lián) 系的薪酬。在知識薪酬制度下，員工不再僅僅把報酬看成是一種應有權利，而且還是企業(yè) 對其成功獲得和運用與T作相關的知識和技能的一種重要獎勵。#p#分頁標題#e#
企業(yè)對銷售人員采用知識薪酬制度吸引更多具有較高專業(yè)知識和教育背景的人員加 人銷售隊伍,對于企業(yè)高科技產(chǎn)品，尤其對專業(yè)要求較高的銷售活動，帶來銷售人員更高 的銷售績效和滿意度，提高員工的學習熱情》如銷售人員掌握一定產(chǎn)品維修技術后，可以 依據(jù)通過的維修技術等級給予對應的薪酬獎勵，利于為客戶服務或為企業(yè)儲備后備維修 人員。
另一種為各企業(yè)和從業(yè)人員認可的知識薪酬是給與員工的發(fā)展，這里包括各種 培訓和升遷機會。如某先生在某品牌公司工作六年，先后參加過為期半年的入職培訓、為 期三個月的操作崗位培訓、每年一個月的在職技能培訓，還有每三年一次的W外進修培訓 和不定期的項目培訓。通過培訓和實踐鍛煉，他由一個沒有半點工作經(jīng)驗的大學生轉變 成企業(yè)的專業(yè)骨干。他說，相對于薪資，他更看好這些培訓機會。
如今人力資源管理專家更多的把培訓認定為發(fā)給員工的另一份薪酬，一個對員工負 責的企業(yè)，要讓員工在工作中不斷進步，使自己的人力資源不斷升值，它比員丁.到手的鈔 票更有意義，因此有“知識薪酬”之稱。
你的公司可能給與員工的薪酬不會是間行中的，佴是如果企業(yè)能夠給與員工最 好的發(fā)展，這里包括各種培訓和升遷機會。這些帶給員工價值提升的“隱性利益”，也是員 工職業(yè)發(fā)展的回報。如今“知識薪酬”不論是在引才還是在留才中都能起到重要作用。
本章小結
銷售人員的報酬是銷售人員通過從事銷售活動而取得的利益回報。包括企業(yè)支付給 員工的經(jīng)濟性勞動報酬和根據(jù)績效給予的精神獎勵，銷售人員報酬管理是銷售管理的重 要內(nèi)容。
企業(yè)的銷將人員薪酬計劃是指能夠增進企業(yè)銷鉺人員積極性并促進其發(fā)展，同時使 銷售人員的努力和組織的目標、銷售理念、企業(yè)文化相-致。銷售人員薪酬計劃及與計劃
配套的薪酬制度是企業(yè)實現(xiàn)銷售目標的重要保證體系之一。
常見的報酬模式有純薪金制、純傭金制、薪金加傭金制、薪金加獎金制、薪金加傭金加 獎金、特別獎勵等。企業(yè)報酬制度的建立要遵循公平性、激勵性、靈活性、穩(wěn)定性和控制性
等原則。
確定企業(yè)銷售報酬水準應考慮企業(yè)特點、公司政策與經(jīng)營B標、行政與管理因素及社 會環(huán)境的影響，尤其應考慮同行業(yè)水準、競爭對手的薪酬水平的影響，企業(yè)可依據(jù)企業(yè)的 經(jīng)營S標、人力資源目標及內(nèi)部報酬制度等來確定本企業(yè)的報酬制度。
思考題
1.銷售報酬制度的作用是什么？
2.常見銷售報酬有哪幾種類型？
3.建立銷售報酬制度應遵循哪些原則？怎樣選擇銷笆報酬的目標模式？
4.怎樣確定銷售人員的報酬水準？
5.有哪些新型報酬模式可以應用？
案例
某公司的藤酬設計
某公司是一家合資公司，成立于1995年，是中國目前最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào) 產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不 斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。
公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系.尤 其是薪酬福利方面的問題比較突出》在早期，人員較少，單憑領導一雙眼、一支筆倒還可 以分清楚給誰多少工資，但隨著人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很 大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其 薪酬體系進行系統(tǒng)設計。
普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進行 整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公 平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定，二是不能準確了 解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板 和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、 獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統(tǒng)
一的薪酬政策。
普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先，需要有職位 說明書以作為公司人力資源管理的基礎。其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特 性進行重要性評價，我們依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職 位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、 同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。最后，依據(jù)公司職級圖、薪 資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設計，此 項工作內(nèi)容包括制定薪酬結構、制定不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測算人力 成本等，最終形成公司的薪酬政策。
經(jīng)過雙方的緊密配合以及我們積極務實的工作方法，該公司領導對最終形成的方案 十分滿意，因為他們再也不用為每月發(fā)工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也 消除了員工之間的猜疑，增強了其工作熱情。
 寬帯薪酬鈽系設計與應用
1.寬帶薪酬體系設計流程
1)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略
支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系 的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的 戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉化為 可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的 戰(zhàn)略實施能力，有力地促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里•人力資源管理體系不僅僅是一 套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉化為具體 行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
2)根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制 定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略
如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同 的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。#p#分頁標題#e#
在進行薪酬體系設計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬 的發(fā)放及溝通，均應體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向對人力資源尤其是對激勵 機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價 值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的 績效行為。
企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的 要求；另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。
首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術特點和競爭態(tài)勢。技術 是用來使組織的投入轉變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的技術水平有兩種形態(tài)： 制造和服務，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪細體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務型企 業(yè)轉型前薪斷:等級為24級，轉型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況 在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結構。
其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于 不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期）具有不同的特點，因此需要不 同的薪酬體系來適應其戰(zhàn)略條件。
3)根據(jù)企業(yè)的組織結構特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級
系列
在傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結構、強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪劇 模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少 的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪fi 楔式應運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響„例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的 工作相比，如果工作技術要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪 酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效^
4)運用寬帶技術建立并完善企業(yè)的薪酬體系
①確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有 一個分界點。在毎一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務服務企業(yè)使用了 5個寬帶，替代了 24個級別，并對每個寬 帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
②根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結構，以 有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
③確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結果來確定每一 個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和 職位評價結果確定不同的薪酬等級和水平。
④寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同 一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應性，提高多角度思考 問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會 很少。
⑤做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工 工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表 明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結構快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時， 還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績g和能力為導 向的企業(yè)文化氛圍。
根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必 須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據(jù)組織結構以及不同層次人員需求的多樣 化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。 同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層 面上來有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。
2.寬帶薪酬設計的兩個要素
(1)市場競爭性
內(nèi)部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通 常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。現(xiàn)在比較流行的 崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各 崗位之間的薪酬比例。
根據(jù)崗位評估結果形成的自然級別作為設計企業(yè)級別的基礎，企業(yè)級別的形成有可 能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在 評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的 企業(yè)有關系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定，沒有一家企業(yè) 是完全一樣的。
中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管 理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例 如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力 資源顧問會根據(jù)它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的 特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點與外 資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與 之相適應的企業(yè)文化。
不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。 跨國公司，在它的國外機構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都
高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。
在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據(jù)崗 位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。
(2)內(nèi)'部公平性
人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企 業(yè)管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗：#p#分頁標題#e#
①澄清組織結構和報告關系。很多企業(yè)的工作流程和它的組織結構及報告關系完 全不符合。在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關系。不 清晰的組織結構和報告關系會影響企業(yè)內(nèi)部公平性。
②為每一個崗位建立清晰的崗位職責。崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意 思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了 你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。 中國企業(yè)家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但是，它實際上說的是職， 而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不能 解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。
③選擇一種崗位評價方法。內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評 價崗位的價值或貢獻，基本上所有的評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責 任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
④建立公平的級別體系„寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內(nèi)部級別 體系。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應該通過崗位評估的結果 設計出內(nèi)部級別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對公平的內(nèi)部級別體系。在國內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級 別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不.同的部門主任之:司，科 員之間的責任大小也有差異，這樣的簡單級別往往會使人產(chǎn)生不公平感。
⑤先不要看市場，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對公平。有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立 相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的 呼聲也沒有減弱。先在一家企業(yè)做過一次調(diào)査，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和 績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公f薪酬管理的觀點和態(tài)度 調(diào)査。方案實施半年多后，再次去公司又做了一次問卷調(diào)査，調(diào)査員工對薪酬方案實施后 的觀點和態(tài)度，將這次調(diào)査結果與項目開始前的調(diào)查結果做對比，本次調(diào)查結果表明，狀 況不但沒有改進，反而更糟糕了。
3.寬帶薪酬的應用原則
(1)內(nèi)部公平原則
企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會分配公平 性的重要組成部分。澳大利亞學者伊沙克（Joe E. Isaac)指出，管理人員在員工薪酬管理 工作中堅持公平性原則，員工才會自愿與管理人員合作，努力提髙工作效率。寬帶薪酬的 實施是以績效評估為基礎，其公平性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是結果的公平，指員工對薪 酬水平、增薪幅度是否公平的評價。根據(jù)美國學者亞當斯（J. Stacy Adams) 1965年提出 的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結果的公平性。二是程 序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬 制度設計和管理工作、員工投訴和上訴程序，評估企業(yè)薪酬管理程序公平性。
2)戰(zhàn)略匹配原則
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高，從而服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。 ’要推動寬帶薪酬的企業(yè)首先應該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè) 的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪 酬體系才可能有存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工行為，推動企 業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入寬帶薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設計、薪酬的發(fā) 放、員工的溝通，都應該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。
3)激勵原則
薪動：并不是的，必須對員工實施的激勵。企業(yè)應該遵循激勵手段與企業(yè)目 標相結合、物質(zhì)激勵與揞神激勵相結合、外部激勵與內(nèi)在激勵相結合、正激勵與負激勵相 結合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結合。
4.寬帶薪酬應用建議
根據(jù)企業(yè)的自身特點，合理應用寬帶薪酬：薪斷;寬帶也并不適用于所有的組織。在 “金字塔”型組織結構中，強調(diào)個人的貢獻，因而傳統(tǒng)的薪酬體制比較適合它。而扁平性結 構就比較適用寬帶薪酬體制。從一個企業(yè)的發(fā)展史來看，在企業(yè)發(fā)展的初期，由于人員較 少，崗位體系尚未形成，所以比較適用寬帶薪膚；隨著企業(yè)的發(fā)展，等級制薪酬模式的優(yōu)勢 較明顯；當企業(yè)到達穩(wěn)定期時，寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬相結合，所表現(xiàn)出優(yōu)勢就非常明顯。
做好任職資格及工資評級工作：人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模 式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構建相應的任職資格體系.明確工資評級標準 及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距.限制平庸員工薪酬的上漲，也可以采取 懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上哏制薪酬的無限制 上漲。
根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)的薪酬體系要體現(xiàn) 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及 開發(fā)的過程。通俗說就是“求才、用才、愛才、育才、激才、留才”的過程。企業(yè)的薪酬體系 中“激才”和“留才”尤為重要，如何能夠使用最少的薪酬而讓最的人才為公司盡心盡 力的工作，這巳成為人力資源戰(zhàn)略共同的目標。但是由于企業(yè)所處的行業(yè)的特點和企業(yè) 的文化不一樣，每個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也不盡相同，所以，企業(yè)要根據(jù)自身的人力資源戰(zhàn)略
制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略.